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De Ralph Lauren al Verde Británico: La Apuesta de Lawrence Stroll
Cómo el hombre que convirtió Tommy Hilfiger en un negocio de 2.000 millones de dólares está jugando ahora la partida más cara y complicada de su vida.
Hay un tipo concreto de hombre de negocios que no invierte en cosas. Las coloniza. Entra en un sector, identifica la distancia entre lo que existe y lo que podría existir, y reordena el paisaje entero alrededor de su visión. Lawrence Stroll —nacido Lawrence Sheldon Strulovitch en Montreal— lo ha hecho dos veces. La primera, en la moda, con una precisión que roza lo quirúrgico. La segunda, en la Fórmula 1, con una pasión que roza lo temerario.
El capítulo de la moda lo convirtió en multimillonario. El capítulo de la F1 todavía está siendo escrito. Y ahora mismo, el final no está saliendo según el guión.
Esta es una historia sobre capital, ambición y lo que ocurre cuando los instintos que te hicieron rico en un mundo se niegan a funcionar en otro. Es también, en el fondo, una historia sobre ropa: porque todo lo que Lawrence Stroll ha tocado comienza con tejido, con presentación, con la idea de que la imagen es un arma competitiva de primer orden.
La Educación que el Dinero No Puede Comprar
Lawrence Stroll no llegó a la moda desde un aula de una escuela de negocios. Llegó desde el despacho de su padre. Leo Strulovitch fue el hombre que introdujo Pierre Cardin y Polo Ralph Lauren en Canadá, negociando acuerdos de licencia que le otorgaron el control de dos de los nombres comercialmente más poderosos de la moda masculina en todo un mercado norteamericano.
Crecer viendo a su padre operar en la intersección de marca, distribución y timing comercial le dio a Lawrence algo que ningún MBA puede enseñar: un instinto para identificar cuándo una marca está infravalorada respecto a lo que podría llegar a ser. Ese instinto resultó valer varios miles de millones de dólares.
El Apellido Detrás del Apellido
Stroll es una contracción de Strulovitch, el apellido original de la familia. Su padre Leo fue uno de los primeros operadores en entender que traer marcas de moda americanas y europeas a Canadá bajo acuerdos de licencia no era simplemente un negocio minorista, sino un ejercicio de construcción de marca con una importante plusvalía a largo plazo. Lawrence heredó tanto la metodología como la ambición.
Sportswear Holdings: Una Apuesta de 206.000 Dólares que Cambió Todo
En 1989, Lawrence Stroll y el fabricante textil hongkonés Silas Chou co-fundaron Sportswear Holdings Limited. La sociedad se construyó sobre competencias complementarias: Chou aportaba capacidad de fabricación a escala industrial a través de las operaciones textiles asiáticas de su familia; Stroll aportaba estrategia comercial, conocimiento del marketing y acceso a las redes de distribución occidentales.
Su primer gran movimiento conjunto fue adquirir una participación del 70% en Tommy Hilfiger —una marca que entonces generaba aproximadamente 25 millones de dólares de facturación anual— por una inversión reportada de unos 206.000 dólares. En 1996, esa misma inversión había generado un retorno combinado de 325 millones de dólares para el grupo directivo, representando una rentabilidad superior al 157.000%. En el año 2000, la facturación anual de Tommy Hilfiger había alcanzado los 2.000 millones de dólares.
El Manual de Tommy Hilfiger
Lo que Stroll y Chou entendieron, y los anteriores propietarios de la marca no: Tommy Hilfiger no era una etiqueta preppy de nicho —era una marca aspiracional de gran consumo que casualmente estaba siendo distribuida y posicionada como si fuera de nicho. Salieron a bolsa en 1992, expandieron agresivamente la distribución a grandes almacenes de todo el mundo, alinearon la marca con la música y el deporte del motor (patrocinando el equipo Lotus de F1 a principios de los 90, y posteriormente a Ferrari en la era Schumacher), y cuando salieron en 2002, la marca estaba valorada en 1.870 millones de dólares. Los 206.000 dólares iniciales habían pasado a ser otra cosa.
Michael Kors: Los 85 Millones que se Convirtieron en 20.000
Tras salir de Tommy Hilfiger en 2002, Sportswear Holdings identificó su siguiente candidato. En 2003, Stroll y Chou adquirieron el 85% de Michael Kors por 85 millones de dólares. La tesis era estructuralmente idéntica a lo que habían hecho con Hilfiger, pero la ejecución apuntaba a un segmento de consumidor diferente: el mercado del lujo accesible, donde la arquitectura de márgenes de los bolsos y la marroquinería —no de las prendas— genera los verdaderos retornos.
Stroll entendió algo que muchos inversores del sector de la moda no terminan de asimilar: los complementos soportan márgenes que la ropa confeccionada no puede igualar a volumen. Un bolso de Michael Kors fabricado por 40 dólares y vendido a 300 genera retornos que ningún traje de lana, por exquisitamente construido que esté, puede replicar en escala. La estrategia fue posicionar la marca justo por debajo del lujo tradicional —Vuitton, Prada, Gucci— manteniendo suficiente autoridad de diseño como para exigir precios aspiracionales.
La salida a bolsa de Michael Kors en diciembre de 2011 valoró la compañía en 3.800 millones de dólares. En 2014, cuando Stroll vendió su participación final, la capitalización búrsatil había alcanzado los 20.000 millones. Su retorno personal de esa última salida superó los 1.000 millones de dólares. Forbes estima su patrimonio en 3.800 millones de dólares en 2025, situndándole entre las 800 personas más ricas del mundo.
El Pivote: Cuando la Pasión se Convierte en Proyecto
Lawrence Stroll ha estado obsesionado con los coches toda su vida. Poseyó el Circuit Mont-Tremblant en Québec entre 2000 y 2022. Su colección privada incluye un Ferrari 250 GTO y un McLaren F1 de 1996 —piezas que suman en valor varios cientos de millones de dólares colectivamente. Esto nunca fue un hobby. Era una identidad paralela.
Cuando su hijo Lance consiguió un asiento de F1 en 2017 —inicialmente financiado por la fortuna paterna en Williams, luego en Force India— el cálculo estratégico cambió. A mediados de 2018, Stroll lideró un consorcio para adquirir los activos de Force India por 117 millones de dólares, rebautizándolo como Racing Point. En 2021 completó el rebranding que siempre había tenido en mente: el equipo pasó a llamarse Aston Martin Aramco Formula One Team, devolviendo la legendaria marca británica a la F1 por primera vez desde 1960.
Para completar la arquitectura, Stroll también adquirió una participación significativa en Aston Martin Lagonda —la marca de coches de carretera— en 2020. Las dos entidades, el equipo de F1 y el fabricante, quedaron vinculadas en una estrategia de marca con paralelos evidentes con lo que Ferrari ha mantenido durante décadas: el éxito en la competición como motor del prestigio de la marca.
El Modelo Ferrari — Y Por Qué Importa
El modelo de Stroll para Aston Martin tenía una inspiración explícitamente Ferrari. Los coches de carretera de Ferrari se negocian con primas extraordinarias precisamente porque la marca gana los domingos. La lógica era que un Aston Martin que compite seriamente en F1 se convierte en una propuesta comercial fundamentalmente distinta a la de una marca que meramente patrocina un equipo de media tabla. Era una inversión de marca, no solo ambición deportiva. La pregunta es si los resultados deportivos llegarán antes de que se agote la paciencia comercial.
Llega la Factura: Cinco Temporadas sin una Victoria
El plan de negocio de Aston Martin F1 era siempre a largo plazo. Un nuevo campus en Silverstone por valor de 200 millones de libras que hoy figura entre los más avanzados del paddock. Un túnel de viento de última generación operativo desde enero de 2025. El fichaje de Adrian Newey —el diseñador de coches más laureado en la historia de la F1— procedente de Red Bull en septiembre de 2024. Una asociación en exclusiva con Honda para 2026, bajo nuevos reglamentos técnicos que supuestamente debían reordenar la jerarquía competitiva.
Los resultados no han seguido a la inversión. El equipo terminó séptimo en sus dos primeras temporadas como Aston Martin (2021, 2022). Hubo un momento de luz real en 2023 —seis podios en las primeras ocho carreras con Fernando Alonso— antes de que el desarrollo se estancara y el equipo retrocediera a lo largo de la temporada. En 2024, las pérdidas ascendieron a 61 millones de dólares, llevando las pérdidas acumuladas desde el rebranding de 2021 a 252,5 millones.
⚠ Los Números que Cuentan la Historia
En 2026 —el año que Stroll había identificado públicamente como el salto competitivo real del equipo, con nuevos reglamentos, motores Honda y el primer coche diseñado por Newey— Aston Martin arrancó la temporada en último lugar del campeonato de constructores, con cero puntos tras las primeras jornadas. El AMR26 fue ampliamente descrito como el coche más lento de la parrilla. El motor Honda sufrió problemas de fiabilidad. Lance Stroll, en Arabia Saudí, dijo del coche: "No creo que haya ningún punto fuerte." En el Gran Premio de Canadá de junio de 2026, la situación continuaba en el último lugar de la clasificación.
Para contextualizar: Stroll entró en la F1 con la declarada intención de ganar el campeonato. Ha gastado casi una década y cientos de millones de dólares construyendo la infraestructura para conseguirlo. El nuevo campus de Silverstone, el fichaje de Newey, el acuerdo con Honda: no eran mejoras incrementales. Eran las piezas de un proyecto que debía culminar en 2026. El coche de 2026 es el último de la parrilla.
Por Qué la Moda Funcionó y la F1 No — Por Ahora
La diferencia estructural entre las aventuras de Stroll en la moda y su proyecto de F1 merece examinarse con cierto detenimiento. En la moda, las variables que controlaba eran determinantes. Posicionamiento de marca, distribución, inversión en marketing, estrategia de licencias: son palancas que un propietario puede accionar directamente. Cuando Stroll y Chou tomaron Tommy Hilfiger, identificaron una marca con un claro potencial comercial y construyeron la infraestructura a su alrededor. El producto —la prenda, la estética— ya estaba definido. El trabajo era comercial, no creativo desde cero.
La Fórmula 1 es un tipo de problema diferente. El producto es el rendimiento competitivo, que está determinado por el desarrollo aerodinámico, la potencia del motor, la habilidad del piloto y miles de decisiones técnicas que interactúan de maneras que ningún ejecutivo puede controlar ni predecir. El dinero es necesario pero no suficiente. La historia de la F1 está llena de equipos bien financiados que gastaron enormes cantidades y no ganaron nada.
- Palanca en la moda: Stroll controlaba la marca, el precio, la distribución y el marketing. El retorno era función de ejecución y asignación de capital, dos áreas donde tenía ventaja real.
- Palanca en la F1: Stroll controla el presupuesto, la infraestructura y el personal. Pero no puede comprar la ventana aerodinámica, no puede garantizar que el motor sea competitivo, y no puede hacer que la correlación del túnel de viento se traslade a la pista, como demostró 2024 cuando Aston tuvo que abandonar un fondo entero tras el Gran Premio de EE.UU.
- Desfase temporal: En la moda, una marca bien capitalizada puede mostrar resultados comerciales en dos o tres años. En la F1, construir un equipo genuinamente competitivo desde la zona media históricamente ha llevado entre cinco y diez años, y no está garantizado ni siquiera entonces.
- La apuesta de 2026: Stroll depositó explícitamente su proyecto en el cambio reglamentario de 2026. La teoría era que una nueva era técnica cerraría la brecha entre Aston Martin y los equipos punteros. En lugar de eso, 2026 ha abierto una brecha nueva.
La Apuesta Sigue Corriendo
Sería precipitado declarar el proyecto de F1 de Lawrence Stroll como un fracaso. El hombre convirtió una inversión de 206.000 dólares en una empresa valorada en 1.870 millones, y luego transformó una apuesta de 85 millones en una salida de 20.000 millones. No es un perfil que se doble fácilmente, y su posición financiera —Forbes estima su patrimonio en 3.800 millones en 2025— le da capacidad para absorber pérdidas que destruirían a otros propietarios.
La valoración del equipo, a pesar de cinco temporadas sin una victoria y 252,5 millones en pérdidas acumuladas, se situaba en 3.300 millones de dólares en julio de 2025 tras la venta de una participación minoritaria. El activo se ha revalorizado incluso mientras el coche rendía por debajo de las expectativas. Esa es la extraña aritmética de la propiedad de equipos de F1 en la era moderna: el valor de marca y mediatico puede crecer independientemente de los resultados deportivos, al menos durante un tiempo.
Adrian Newey está en la mesa de diseño. La asignación ADUO (oportunidades adicionales de desarrollo y actualización) para Honda proporcionará fichas de desarrollo extra del motor a lo largo de 2026. Los cambios reglamentarios de la FIA en junio de 2026 otorgaron a los fabricantes que funcionan significativamente por debajo del motor líder presupuesto adicional de desarrollo —Honda, que se espera que califique, recibirá hasta 11 millones de dólares de margen adicional. Si eso es suficiente para salvar 2026, o si el foco se desplaza por completo hacia 2027, es la pregunta central en el garaje de Aston Martin hoy.
El Horizonte 2027
Múltiples analistas y periodistas de F1 sugieren ahora que Aston Martin efectivamente dará por perdido 2026 y redirigirá todos los recursos de desarrollo hacia 2027 —la primera temporada en la que la filosofía aerodinámica de Newey puede integrarse completamente desde el inicio del ciclo de diseño, combinada con un motor Honda (con suerte) mejorado. Si 2027 también decepciona, la credibilidad del proyecto será muy difícil de recuperar. La ventana se está estrechando.
Lawrence Stroll no entró en la Fórmula 1 porque le sobrara el dinero y necesitara un juguete. Entró porque creía genuinamente que podía aplicar el mismo modelo que funcionó en la moda: identificar un activo infravalorado, inyectar capital, construir infraestructura y esperar a que la lógica comercial siguiera su curso. La diferencia es que en la moda, la lógica comercial es el producto. En la Fórmula 1, el producto es un tiempo de vuelta.
Los trajes siempre fueron impecables. El coche, por ahora, no lo es. Stroll construyó dos de las marcas de moda más valiosas del mundo desde posiciones de relativa oscuridad. Sabe lo que el capital paciente y la inversión estructural pueden conseguir. La pregunta es si la Fórmula 1 recompensará esa paciencia en los mismos términos que la moda, o si el deporte simplemente se quedará con su dinero y devolverá a cambio lecciones muy caras.
En sastrería existe un principio elemental: un buen traje no favorece de inmediato. Necesita varios usos antes de que el paño asiente, el canesué moldee y el corte revele su verdadera intención. Lawrence Stroll está esperando que su Aston Martin asiente. Puede que tenga que esperar bastante todavía.
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